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招商积余:百年企业如何盘活10万员工的效能
盖雅2023年1月10日

1872年,李鸿章成立中国近代史上第一家轮船运输企业,即轮船招商局,它便是招商局集团的前身。

经历40余年的快速发展和资产积累,轮船招商局在1914年成立了资产管理公司,即积余产业股份有限公司,取意“积善之家,必有余庆”。
2019年,招商蛇口收购中航善达,整合旗下“招商物业”和“中航物业”,重新复牌“招商积余”,成立招商局积余产业运营服务股份有限公司(下文简称“招商积余),成为招商局集团旗下从事物业资产管理与服务的平台企业,也因此将中国物业的历史往前推进100年

注:本文内容源于盖雅学苑对招商积余综合管理部(人力资源)副总经理 谢建安的访谈整理。

受访者|谢建安
采写 |董伟

巨轮重新起航,业务规模不断增长。招商积余持续在推进“大物业”战略布局,目前已进入全国逾110个城市,管理面积达到3.04亿㎡,成为A股物业管理龙头企业。
服务业态多元、业务规模和组织规模扩大的同时,企业也面临如何提升企业利润率、组织效能、员工人效的问题。
面对10万名员工,20多家子公司,3家公司总部,2021年6月,招商积余开始整合各城市公司和业务,统一企业管理语言,包括职务体系、薪酬体系、干部管理、招聘体系、培训体系等。
架构体系实现基本整合后,2022年的企业的管理重心便转向人效和企业利润率。
本文内容将围绕招商积余人效管理展开,从公司总部、到各事业部/城市公司/专业公司,再到各业务项目,层层分析招商积余的人效提升举措。

定标准:盘组织,盘人才

真的需要这么多人吗?这是字节跳动员工规模达到10万,一年净增4万人时,张一鸣的质疑。
“公司还叫今日头条的时候,Android和iOS各两名开发,却能做20多个应用……我也不清楚现在很多项目为什么要那么多人。”
2022年,人效成为国内外所有大厂关心的问题,减员缩编是他们人效提升迈开的第一步。
招商积余也是大浪潮中的践行者之一,“真的需要这么多人吗”同样是他们关心和思考的问题。于是,他们开始全面梳理和评估组织的合理性,提升人员配置的科学性。

四方会谈,洞察组织效能

公司总部职能部门的人效是招商积余人效管理的首要着眼点,企业首先从组织与人才盘点开始,通过“四方会谈”(各级用人单位、人力资源部及两方的分管领导四方共同参与)对单位组织与人才资源进行周期性、全方位的系统检视。
总部的“四方会谈”历时1个月,在此期间各部门结合部门的职能定位及职责,重新梳理组织架构,评估组织的合理性、有效性,结合对员工工作量分析、内外对标,识别组织与人员冗余。
以此为基础,综合管理部与业务部门探讨、梳理和确定各部门合理的人员编制,最终,在保证招商积余业务规模增长的同时,总部人员编制净减少47人,人均效率显著提升。
看似不讲道理的硬压,背后遵循着招商积余的权衡。
通过组织盘点,招商积余更深层的思考是让组织更加精简高效,让人才和岗位的匹配度更高,进而驱动良性的、可持续的人效提升。

基于编制人数,企业继续盘点了各部门存量人员的胜任能力和综合素质,并分析评估人员岗位的匹配性和人才梯队的后备力量。根据人才和岗位情况,综合运用人员提拔重用、横向流动、兼岗复用、降职降薪、外部引进等多种方式优化人员结构,激活高价值人才。
通过总部组织盘点和人员编制确定,人才的盘点及调整优化,企业内也建立了良好的人效提升氛围,综合管理部顺势开始了各事业部、城市公司和专业公司的人力配置工作。

搭模型,科学配置人力

针对各城市公司和专业公司的人效管理,综合管理部分析讨论目前存在的问题后,将人效管理工作分拆为三部分:城市公司的领导班子职能中后台人员项目人员三个不同群体的人效提升。
不同层面的解决方案存在一定差异,但根本都需要确定自己人效评估指标,搭建人力配置模型,科学分析和配备人力,而非像过去凭经验、凭感觉。

1、用人均管理比评估领导班子人效
班子成员指招商积余个城市公司总部的总经理、副总经理及总经理助理组成的领导团队。
如何衡量他们的人效、定编制?
招商积余关注的重要指标是“人均管理比”,即各城市公司领导班子所管理的项目数和部门数加总,除以领导班子总人数。
综合管理部进一步对标同行业人均管理比指标,并以行业80分位水平为标准,然后结合其他影响领导班子配置的因素,如管理跨度、管理范围大小等,搭建各城市公司领导班子人力配置模型。以此来衡量公司20多个城市公司的人均管理比,进行优化、内部调整和人才流动
至年底,各城市公司最终人均管理项目从年初12-13个,提升至15个。

2、中后台部门人效量化

职能部门的人效评估向来是企业的“灰色地带”,因为缺乏衡量标准。对于此,招商积余借鉴了领导班子的人效评估模型,同时也充分发挥了业务思维。例如:

  • 综合管理部的工作以服务员工数为主,人效评估指标便为“人均服务员工人数比”;

  • 财务和运营部门的工作以服务项目数为主,人效评估指标便为“人均服务项目数比”;

  • 市场部门的工作以市场拓展的份额为目的,那“人均市场拓展额”便是市场部门的人效衡量指标。

然后以行业80分位水平为标准,同时综合考虑各单位业务管理跨度、业务发展阶段及人工成本承受能力等参考因素,进而建立了城市公司中后台人员的配置模型。

同样,按照配置模型从严编制管控,严格管控存量及增量人员;通过人员提拔重用、横向流动、兼岗复用、降职降薪、协商解除优化人员、外部引进等多种方式优化人员结构。
最终,在2022年实现城市公司综合、财务、运营&安监人均服务比较上年度分别提升44%、51%、52%。
3、项目人员配置科学化、标准化
与制造业类似,物业行业同样是劳动密集型行业,各项目中的一线员工是业务的核心力量,也是人力构成和成本支出的主要部分。
各项目的人效也因此成为招商积余关注的重点,企业需要在保证服务质量和人效之间找到人效配置的平衡点。

招商积余服务业态多元,覆盖住宅物业,以及办公、商业、园区、政府、学校、公共、城市空间等非住宅物业,这也决定了项目人力配置标准的复杂性——项目的人力配置不仅需要“一业态,一模板”,而且所有项目的人力配置也需科学化、标准化,例如某一办公楼需要配置几个保洁、几个保安、几个管家、几个工程人员。
“我们要充分运用制造业的思维来解构服务业的人效。”谢建安补充道。
为此,他所在的综合管理部需要联合品控和运营部门,综合内部数据分析和外部对标,以198个项目人员配置剖析,选取人数分布集中区段作为参考值(大概处于70-80分位),例如人均服务面积、人均服务客户数量、保洁需要打扫的人均面积等,均设定了对应的参考值。

图/招商积余人力配置测试模拟分布图

提效率:盘运营,促转型

下一阶段的人效提升,招商积余更加靠近人效提升的本质——劳动力效率的改变。通过一些彻底的转型,来提升工作效率和资源的利用率,以实现人效质的飞跃。
综合管理部因此也需要继续深入业务,适应环境变化,借鉴其他行业的经验,与运营部门一同探索人效提升的更多可能,如机器换人、共享用工、数字化转型等。

灯塔计划,人效实现质的飞跃

新一代劳动者工作理念变化、人口结构化转型三个命题交织缠结,推动着大时代翻滚向前——年轻人都去送外卖了。那谁来当工人?
这不只是制造业面临的独有问题,物业服务行业也不例外。“未来还有几个年轻人愿意当保安,当保洁?劳动力成本也在逐年攀升。机器替人是双方的选择。”

灯塔计划,便是招商积余人效管理中的另一种选择,例如道闸换成机器人识别、保洁换成机器人等。

“类似学校、机场、医院等这些大面积空地业态,依赖人来完成需要消耗非常多人力和工时,机器换人之后,一方面会使人力成本降低,另一方面则会促进效率改进,双向推动人效提升。如此,人效才能实现质的飞跃。”


共享用工,提升工时利用率

共享用工曾在2020年火爆一时,盒马和餐饮行业的人员借调和共享让人们看见了生态,也看见了人力资源合理利用的可能。
招商积余看见了这种可能。
类似餐饮零售等连锁门店,业态多元化的物业行业同样具备共享用工的先天优势——人员数量多、服务区域广。
2022年,借着人效管理的契机,他们开始试点共享用工、片区化管理,将原来的单点项目拉通为片区管理——运用科技平台,实现中后台、管理人员拉片管理,运用项目分级,将达到一定规模的、能力较强的管理者提升为项目总监。
项目总监需要利用过往数据评估各项目用工标准工作量,再确定每个岗位需要的人员需求量,然后拉通片区所有人力,进行排班,共享用工,“例如保安用人高峰期时,恰好又有人休假或离职,项目总监可直接借调其他项目的员工,用加班工时补临时空缺,这比重新聘用的成本要低。”

通过共享用工,每一个片区能综合复用已有的人力,招商积余充分提高了现有人员的工时利用率。


数字化,让管理更规范、更高效

数字化管理工具的诞生,为招商积余人效管理提供了更多可能。
首先是规范管理,数字化让制度落地更容易。通过数字化,企业将管理合规植入系统后,减少人为干预,不仅让管理更高效,也让管理更规范,减少了看不见的人力浪费。
“例如考勤是否和排班对应,这是一项简单的工作,但其背后大量不合规管理对应的都是人力成本浪费。这也是为什么在人效管理同期,我们顺势大力推进与盖雅的合作。”

视频/招商积余人力资源数字化转型背景

其次是成本节约。例如,没有数字化系统的帮助下,招商积余1800个项目都需要考勤员人工核对考勤和排班数据。“每天假如需要半小时,可想能节省多少工时和人工成本。而且还减少了一项无形的成本,每年我们大约节省12万元的纸张费用。”
无论是工时还是纸张费用,背后都意味着流程的便捷,管理效能的提升,数字化帮助企业从根本上促进人效提升。
更重要的,数字化促进企业资源共享。正如上文所述,数字化对招商积余共享用工的价值,帮助企业实现人力资源共享,“数字化劳动力管理,帮助我们简化了工时管理的难度,无论是排班,还是人员借调申请和薪资核算,都更容易落地,且更规范更高效。”
除人力资源之外,数字化也为招商积余其他资源共享提供了可能,例如员工培训,各城市的培训课程统一线上管理和共享,避免重复造轮子,减少资源浪费,推动人效提升。
总之,借用数字化工具,招商积余不仅做好各环节的实时数据追踪,减少浪费,提升人力资源精细化运营水平,同时也更加关注和支持员工这一重要利益相关者的个人发展和价值实现,激发员工的创造力和生产力,实现企业目标与员工利益双赢。


人效提升,一直在路上
经历一年的“人效革命”,招商积余的人效水平已经发生全面改变。
公司总部、城市公司,以及各项目的人均服务比均得到显著提升,总部人均服务比提升17%,项目的人均服务比较上年度提升5.6%;城市公司的人均服务比均达到并高于人员配置标准。
更重要的是,在人效管理的过程中,企业将组织各管理体系重新梳理,统一了企业的管理语言,也找到了新的转型突破口,并成功进行试点。
无疑,这些是好的开始,但未来,关于如何盘活人员效能和组织效能,招商积余仍有很长的路要走,并且正在向前。
他们将从人力资源管理角度思考如何继续优化组织架构、如何完善激励约束激励,或是如何培训提升人才技能等,推动可持续的效能提升。
他们也将从运营角度继续思考如何提高工时的利用率,例如共享用工等好模式如何规模化运用到不同业态,实现连锁效应,又例如如何取舍人效较低的业务,有所为,有所不为。
我们坚信招商积余过去一年的人效管理实践不仅为他们自己的未来之路奠定了坚实基础,也为其他行业、其他企业提供了有效指引。他们的实践也不是终点,更多企业将持续加入人效管理的探索。



- 受访者 -

谢建安

招商积余综合管理部(人力资源) 副总经理

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