整理｜盖雅学苑
本文为直播笔记整理，共3919字
熬过三年起起伏伏之后，连锁零售行业终于迎来了自己的“春天”。
如何抓准时机实现高质量发展？如何持续优化人效赢得竞争？如何少用人、用好人也能实现多赚钱？
2月16日，三位业内专家，聚在一起聊了聊，连锁零售行业如何“战人效”。参与嘉宾包括：
王文辉：盖雅工场高级副总裁，诸多行业标杆案例见证者。
李品伟/Walter：盖雅工场劳动力管理首席专家，解决方案副总裁。
陈勇/Bruce：前星巴克中国大学学习发展总监、华中大区营运总监，Peet's 咖啡（中国）首席运营官，百胜餐饮中国高级训练经理，著有《精益餐饮》。
精益就是，达到“刚刚好”的状态
文辉：精益思想，在制造业中有很多理论支撑，比如丰田的“Just In Time”概念，那在餐饮业中，如何理解所谓的“精益”呢？
Bruce：我刚入行的时候，在肯德基的做的第一份工作就是干排班，那时候店里有将近150个人，8个全职员工，剩下的全是兼职，每次排班都排到头大，它甚至需要细化到每15分钟或半小时干什么工作。
其实当时并不知道这就是“精益”，直到后来从百胜去了星巴克，有幸深入学到了很多。
我的一位前辈曾经说过，精益最核心的思想就是用最少的资源为顾客创造最大的价值。
按照这个逻辑，不创造价值的东西，就是浪费。所以在精益思想中，我们经常谈的一件事情就是怎么去消除浪费。拿排班来看，如果这个人在楼面上无所事事，那就是浪费，就得消除它。
丰田JIT/Just In Time的概念，在生产领域中指的是，当顾客需要汽车的时候，刚刚好就生产出来，它的理想状态是没有库存，这就是货的JIT。
那我们今天聊的，是人工的管理，人效的管理，也就是人的JIT。为什么百胜、星巴克，能够在人工成本相对合理的水平下稳健地发展？就是因为他们做到了人的JIT和刚刚好。
Walter：回过来看为什么零售业需要做“精益”？是因为连锁零售行业发展到今天，过去的高毛利时代已经一去不复返了，如果想要更进一步，实现规模化、体系化的发展，就必须把效率提上来。
但零售行业又很难像制造业一样，靠机器自动化来实现效率提升，因为连锁零售需要接触顾客，需要有温度的服务，那是机器替代不了的。既需要用人，但人力又贵又难招，怎么办？只能靠盘活现有的人力，这是摆在所有连锁零售行业的老板们面前的一个非常重要的课题。
我再举两个具体的例子，大家可以对比理解。
一个连锁生鲜超市的两家门店，都会雇佣小时工来处理线上订单的拣货、打包工作。小时工一般是4小时起雇，但拣货打包工作持续的高峰期是2-3小时，那剩下的1-2小时怎么安排？这两家门店的店长选择了不一样的方式。
一位店长，让这个小时工只做拣货打包的工作，待满四个小时后到点走人，拿四个小时的工资，即使这四小时中差不多有一半时间都闲着。
另一位店长，会培养这个小时工的多技能，在完成了拣货打包的工作后，这位小时工可以再去生鲜部门做拣货的工作。
后一位店长，他可能也不懂什么是“精益”，但是在他的认知里，人闲着没事干就是一种浪费。所以他会去培养小时工，并通过合理的排班和激励，让员工的价值最大化。
Bruce：在我本人过往的工作经历中，其实就有类似的场景。当我还是值班经理的时候，我的师傅跟我说过，好的值班经理应该是，让大家在低峰的时候仍然工作得很充实。
如何理解连锁零售行业中的“刚刚好”？
Bruce：从连锁企业的经营管理来看，“刚刚好”可以分为三个层面。
第一个层面：人数的刚刚好。全职员工多少，兼职员工多少，全职和兼职的比例是多少？这个是根本。考虑到每个企业的经营状况、发展周期都不一样，这其实需要一个自我探索的过程。
第二个层面：能力的刚刚好。这里又可以分为两点，一是员工的能力需求分析，怎么才能让人合适的人获得合适的技能？二是从培训安排的角度来看，每个员工要培训到什么程度，在什么时候应该学什么，如何能规划得刚刚好？
第三个层面：工时的刚刚好。就是在零售门店的现场管理中，现场的工时和人工，怎么能够刚刚好？其核心还是工时，因为在所有的连锁行业，人工的工时就是最具象的成本。
连锁零售企业，如何才能做到“刚刚好”？
1、关键转变：从管人头到管工时
Walter：从源头上讲，企业首先需要有一个观念上的转变，就是从管人头转向管工时。因为只有在“工时”这种颗粒度很细的管理维度之下，才容易标准化和量化。
以保洁工作为例，大家可以对比看看，哪一种模式更细致、更具体。
在管人头的模式下，通常会说：今天需要10个保洁员。
在管工时的模式下，会变成：今天需要对50个区域进行清扫，需要200小时的保洁工时。
如果这家店30个人，总共50家门店，一年12个月，就可以节省出900万。可以看到，从管人头转向管工时后，在更精细的管理维度之下，就能发现更大的优化空间。
Bruce：所以说，连锁行业没有小钱，如果你觉得小，那肯定是规模还不够大。
2、关键抓手：从全职用工到灵活用工
Walter：目前，灵活用工其实是一个非常好的推手，可以倒逼企业从工时的维度去思考问题。因为一旦使用小时工，就必须要知道，用多少小时工才是合理的。这背后就是工时的计算。而为了算出需要多少工时，就必须去分解工作任务，做到标准化。
这里就涉及到一个非常重要的概念，工时标准。
那如何来定这个标准？我认为最好的方式，还是从实践出发。有一个概念叫动态工时标准，就是不断分析正在发生的实践数据，然后得到一个最接近现实的数。现在有很多数字化的工具，包括智能算法、机器学习等，这个其实是不难实现的。
Bruce：在运用灵活用工、灵活排班之后，沟通场景会更复杂，管理难度会加大，但其实还是有很多方法的。
第一，分组管理，我们也叫“家族管理”。每个组就会像一个非正式的官方组织，大家互相关心，一起工作。
第二，用好各种沟通工具。比如说门店里的值班沟通表、公告栏，现在还有各种数字化的工具，可以有管理的群等等。
第三，要去规划兼职的成长晋升路径。我在星巴克干过一件可能绝无仅有的事情，把一位兼职的研究生晋升成了储备店长，因为我觉得他太优秀了，如果不晋升他，就留不住这个人。后来在他毕业后，他也成功留任店长。
3、关键布局：从单点突破到系统建设
Walter：做好精益管理，提升人效，是一件系统性的事情。
我经常碰到一个问题说，你们盖雅的智能排班非常好，那是不是只要上了你的系统，就可以立马把人头减下去，实现人效提升的目标？
我想强调的是，智能排班是一个好工具，但并不是说只要用了这个工具，就能看到立竿见影的效果，这背后需要一系列配套的措施。
比如说是否愿意去做工时的梳理细化，是否敢于突破全职用工的模式，如何做好员工的薪酬激励等等。
这些事情，都不是一套智能排班系统可以解决的。工具可以是一个很好的抓手，但要让工具发挥出更大的作用，需要做好系统性的建设。
Bruce：这种系统性，甚至还可以包括研发、设计、工程、供应链、IT、人事等等。怎么去消除浪费，其实是一个全公司的任务，需要公司整体去思考，而并不仅仅是营运部的问题。
另外还有一点就是，每个企业应该多维度地去看自己的人力或者工时管理的KPI，不要局限于只看人效。人效高了就一定好吗？其实是不一定的。有时候人效过高，可能是牺牲了客户满意度换来的，这对于企业和品牌反而是一大损害。
从连锁管理的角度出发，不能只盯着让人更快一点，效率更高一点，还得看工作的动线、流程、方法是否科学？有没有出现浪费？如果门店现场的物品摆放不合理，导致员工走来走去，这其实就是一种浪费，也会拉低人效。当年星巴克会在蛋糕柜后面，铺上软垫，因为员工站久了会累，所以，如何让员工在一个相对舒适的环境下工作，这也是需要思考的问题。
3月31日、4月1日，盖雅工场联合百星连锁智库共同推出的公开课《连锁人效提升：精益用工四步曲》。
